Le rôle du manager dans la prévention des RPS, Blog Relyance

Introduction

Commencez par deux actions simples : consacrez un entretien régulier à la charge réelle de travail et organisez un point d’équipe consacré aux priorités, aux blocages et aux arbitrages. Ces pratiques donnent une place au travail réel et permettent d’agir avant qu’une difficulté ne devienne une situation de souffrance.

Le rôle du manager dans la prévention des risques psychosociaux ne consiste ni à surveiller le moral des collaborateurs ni à se substituer aux ressources humaines, au médecin du travail ou au psychologue. Il consiste à agir sur les conditions dans lesquelles le travail est réalisé : objectifs, moyens, charge, autonomie, coopération, reconnaissance et qualité des relations.

Parce qu’il est au contact quotidien des équipes, le manager peut repérer des évolutions préoccupantes et intervenir sur l’organisation. Il peut clarifier une priorité, ajuster un délai, prévenir une tension, donner de la visibilité ou faire remonter une difficulté structurelle. Son action est donc essentielle, mais elle doit s’inscrire dans une responsabilité collective portée par la direction, la DRH, le CSE, le service de prévention et de santé au travail et les représentants du personnel.

Relyance est un cabinet conseil QVCT à Strasbourg, dans le Grand Est et partout en France. Ce cabinet conseil relations au travail accompagne les organisations publiques et privées sur la prévention des RPS, l’organisation du travail, le climat social, le management et la transformation.

Comprendre la place du manager dans la prévention des RPS

Les risques psychosociaux désignent les situations de travail susceptibles d’altérer la santé physique ou mentale des salariés. Ils peuvent être liés à une intensité excessive du travail, à des exigences émotionnelles fortes, à un manque d’autonomie, à des relations dégradées, à des conflits de valeurs ou à une insécurité professionnelle.

Ils apparaissent rarement à cause d’un seul événement. Une équipe en sous-effectif, des objectifs contradictoires, des outils inadaptés, des changements fréquents, des tensions non traitées ou l’absence d’arbitrage peuvent progressivement créer une situation à risque. Une période de surcharge ponctuelle n’a pas les mêmes conséquences qu’une charge excessive devenue la norme, sans possibilité de récupération ni espace de discussion.

L’employeur reste responsable de la protection de la santé et de la sécurité des salariés. Il doit notamment évaluer les risques professionnels, les intégrer au document unique d’évaluation des risques professionnels, informer et former les équipes et mettre en œuvre une prévention adaptée. Ces obligations légales RPS employeur ne peuvent pas être transférées au manager.

Le manager dispose cependant de leviers concrets pour prévenir les risques psychosociaux en entreprise :

clarifier les objectifs, les rôles, les délais et les critères de qualité ;
rendre les priorités visibles et arbitrer les demandes concurrentes ;
réguler la charge en fonction des ressources réellement disponibles ;
donner des marges de manœuvre et soutenir l’autonomie ;
reconnaître les efforts, les progrès et les contributions ;
traiter rapidement les tensions et les comportements inappropriés ;
faire remonter les difficultés récurrentes ou structurelles ;
expliquer les changements et leurs conséquences concrètes ;
orienter les collaborateurs vers les interlocuteurs compétents lorsque la situation l’exige.

Prévenir les RPS ne revient donc pas à demander aux salariés de mieux gérer leur stress dans une organisation inchangée. Une formation peut développer les ressources individuelles, mais elle ne remplace jamais une action sur les causes professionnelles : surcharge, désorganisation, manque de moyens, injonctions contradictoires ou absence de soutien.

Une posture managériale claire et attentive

Un management préventif n’est ni permissif ni paternaliste. Il fixe un cadre compréhensible, maintient des exigences réalistes et crée les conditions nécessaires à la réalisation d’un travail de qualité. La confiance se construit lorsque les décisions sont cohérentes, que la parole est écoutée et que les alertes donnent lieu à des suites concrètes.

Une posture efficace repose sur quatre réflexes : cadrer les objectifs, arbitrer les priorités, relier les personnes et écouter le travail réel. Si trois services adressent simultanément une demande urgente à la même équipe, le manager ne doit pas simplement demander un effort supplémentaire. Il doit rendre les contraintes visibles, faire arbitrer les demandes, reporter une tâche moins prioritaire et expliquer sa décision. Cet arbitrage constitue un acte concret de prévention des risques psychosociaux.

Agir au quotidien sur la charge, l’autonomie et les relations

La prévention des RPS se joue dans les décisions ordinaires. Une priorité ajoutée sans retrait d’une autre, des réunions sans objectif, des sollicitations tardives répétées ou un conflit laissé sans traitement peuvent dégrader progressivement la qualité de vie et des conditions de travail ainsi que le climat social.

Installer des rituels managériaux utiles

Quelques pratiques simples, régulières et tenues dans le temps sont souvent plus efficaces qu’un dispositif complexe. Pour accompagner les managers et les équipes, mettez en place :

Un entretien individuel orienté QVCT : demandez ce qui aide, ce qui freine et ce qui nécessite un arbitrage. Abordez la charge à partir des tâches, des délais, des interruptions et de la complexité du travail.
Un point d’équipe sur le travail réel : donnez à chacun la possibilité de signaler un blocage, une surcharge, une dépendance ou une difficulté de coopération.
Une revue des priorités : lorsqu’une nouvelle demande arrive, précisez ce qui est maintenu, reporté, délégué, simplifié ou abandonné.
Des règles de communication : définissez les canaux à utiliser, les délais de réponse attendus et les plages de déconnexion numérique.
Un retour d’expérience : après un projet ou une période intense, identifiez ce qui a fonctionné, ce qui a consommé de l’énergie et ce qui doit évoluer.

Un entretien peut s’appuyer sur trois questions : « Qu’est-ce qui t’a aidé récemment ? », « Qu’est-ce qui te freine ? » et « De quoi as-tu besoin de ma part pour avancer ? ». L’écoute n’a toutefois de valeur que si elle débouche sur une action : réviser une échéance, clarifier une responsabilité, solliciter un renfort ou supprimer une tâche à faible valeur.

Réguler la charge plutôt que culpabiliser les personnes

La charge de travail ne se résume pas au nombre de tâches. Elle dépend aussi des interruptions, des imprévus, des dépendances entre services, du niveau de compétence requis, des outils disponibles et du temps nécessaire pour produire un travail de qualité.

Une revue hebdomadaire peut aider le manager à poser les bons arbitrages :

quelles sont les trois priorités de la semaine ?
quelles tâches risquent de ne pas être terminées ?
quelles nouvelles demandes doivent être arbitrées ?
quels moyens ou appuis sont nécessaires ?
que peut-on reporter, simplifier ou arrêter ?

Cette méthode évite de faire porter sur le salarié la responsabilité d’une organisation défaillante. Elle contribue également à l’amélioration des process et de la charge de travail, à l’optimisation de l’organisation du travail et à une meilleure coopération entre services.

Repérer les signaux faibles et traiter les situations sensibles

Le manager doit être attentif aux évolutions durables, sans interpréter trop rapidement les comportements. Chez une personne, les signaux peuvent être une fatigue persistante, une irritabilité inhabituelle, un retrait des échanges, des erreurs répétées, une perte d’initiative, des absences fréquentes ou une difficulté nouvelle à prendre des décisions. À l’échelle d’une équipe, il peut s’agir de conflits récurrents, de silences en réunion, d’heures supplémentaires chroniques, d’une hausse du turnover ou d’une multiplication des urgences.

Un signal faible n’est pas un diagnostic. Le manager doit partir de faits observables et ouvrir un dialogue respectueux. Il peut dire : « Je constate que tu termines régulièrement très tard et que plusieurs tâches sont reportées. Comment analyses-tu la situation ? » Il doit éviter les jugements tels que « tu ne sais pas t’organiser » ou « tu manques de motivation », qui individualisent un problème parfois lié à l’organisation.

Lorsqu’un collaborateur évoque un épuisement important, une situation de harcèlement, des violences sexistes et sexuelles ou des idées suicidaires, les propos doivent être pris au sérieux. Le manager doit :

écouter sans minimiser et sans promettre une confidentialité absolue ;
vérifier si la personne est en danger immédiat ;
suivre rapidement les procédures internes d’alerte ;
orienter vers la DRH, le service de prévention et de santé au travail ou les dispositifs d’urgence ;
protéger la personne et éviter toute exposition inutile ;
contribuer à l’analyse des causes organisationnelles.

Le manager ne pose pas de diagnostic médical, ne mène pas seul une enquête sur un harcèlement et ne gère pas une situation critique isolément. Son rôle est de prendre l’alerte au sérieux, de transmettre les informations utiles et de contribuer à la recherche de solutions.

Une formation prévention RPS, une formation harcèlement au travail ou une sensibilisation aux violences sexistes et sexuelles permettent de développer les bons réflexes. Elles doivent être complétées par des procédures connues, des relais accessibles et un soutien réel de la hiérarchie.

Structurer une démarche QVCT et un plan de prévention RPS

Les observations du manager sont indispensables, mais elles ne suffisent pas toujours à comprendre une situation complexe. Pour évaluer les risques psychosociaux au travail, il faut croiser les données sociales, la parole des salariés et l’analyse de l’organisation réelle.

Un baromètre QVCT, un baromètre RPS, un baromètre climat social ou un baromètre organisation du travail permet de mesurer la perception de la charge, de l’autonomie, de la reconnaissance, du sens et de la coopération. Un questionnaire RPS QVCT en ligne peut constituer un premier niveau de mesure, à condition de garantir l’anonymat, d’expliquer la démarche et de prévoir une restitution suivie d’actions. La mesure du climat social en entreprise ne doit jamais devenir une simple opération de communication.

Un audit RPS, un audit des conditions de travail, un audit climat social ou un audit organisation du travail permet d’aller plus loin grâce à des entretiens, une analyse documentaire, l’observation des situations de travail et des ateliers collectifs. Un diagnostic RPS en entreprise aide à distinguer les difficultés ponctuelles des facteurs structurels.

Une démarche de diagnostic QVCT ou de diagnostic RPS QVCT peut suivre quatre étapes :

Diagnostiquer : recueillir des données quantitatives et qualitatives sur la charge, les conditions de travail, les relations et l’organisation.
Partager : restituer les résultats aux dirigeants, aux managers et aux équipes dans un langage accessible.
Prioriser : sélectionner les facteurs de risque les plus importants et définir les responsabilités.
Agir et suivre : formaliser un plan d’action QVCT et un plan de prévention RPS avec des échéances, des indicateurs et des points de suivi.

Relyance propose un accompagnement qualité de vie au travail adapté à chaque contexte : audit QVCT, diagnostic RPS, audit des conditions de travail, audit climat social, baromètre QVCT et accompagnement climat social. Consultez notre page dédiée aux risques psychosociaux et notre page Baromètre pour découvrir les formats d’intervention.

La prévention peut également être intégrée à une stratégie plus large : conduite du changement en entreprise, réorganisation interne, transformation managériale, stratégie RSE et QVCT ou conseil RSE ISO 26000. Une démarche RSE crédible doit relier les engagements affichés aux pratiques de management, à la charge de travail, à la coopération et à la marque employeur.

Former et soutenir les managers dans la durée

On ne peut pas demander aux managers de prévenir les RPS sans leur donner du temps, des moyens et des compétences. Une formation RPS managers doit être opérationnelle : conduire un entretien sensible, identifier une surcharge, gérer une tension, réguler une réunion, prévenir le harcèlement et orienter vers les bons interlocuteurs.

Un organisme de formation QVCT Qualiopi peut construire un parcours adapté aux enjeux de l’organisation, par exemple :

formation risques psychosociaux et formation prévention RPS ;
formation QVCT et formation élus CSE RPS QVCT ;
formation management d’équipe, posture managériale et management de proximité ;
formation charge de travail et priorités, gestion du temps et efficacité professionnelle ;
formation écoute active, communication constructive et gestion des tensions et conflits ;
formation conduite du changement et management de l’incertitude.

La formation peut être complétée par des ateliers QVCT, des ateliers RPS, des groupes de travail sur le climat social ou des ateliers d’intelligence collective. Ces formats permettent de co-construire un plan d’action QVCT et d’adapter les solutions aux contraintes du terrain.

Le coaching managérial répond à un besoin différent. Un coaching flash manager peut aider à préparer un recadrage, annoncer une réorganisation ou gérer un conflit en une séance. Un coaching de manager individuel ou un coaching managérial de fond permet de consolider la posture managériale, renforcer la confiance, développer le leadership et accompagner les managers en difficulté.

Pour les organisations qui manquent de ressources internes, la mise à disposition d’un consultant QVCT, d’un consultant RPS en temps partagé ou d’un consultant organisation du travail en régie offre un appui opérationnel dans la durée. Cet accompagnement peut soutenir une réorganisation interne, une transformation organisationnelle, une conduite du changement ou le pilotage de projets stratégiques RSE et QVCT.

FAQ

Le manager est-il responsable des risques psychosociaux ?

Le manager n’est pas le seul responsable des RPS. L’employeur porte la responsabilité légale de la santé et de la sécurité au travail. Le manager joue toutefois un rôle essentiel, car il agit directement sur les priorités, la charge, l’autonomie, les relations et l’organisation quotidienne.

Quels sont les principaux signes de RPS dans une équipe ?

Les signaux peuvent être une fatigue persistante, une irritabilité inhabituelle, un repli, des erreurs répétées, des conflits, des absences, des heures supplémentaires fréquentes ou une perte de sens. Une évolution durable doit conduire à questionner le travail réel, sans poser de diagnostic individuel.

Comment parler de la charge de travail avec un collaborateur ?

Appuyez-vous sur les tâches, les délais, les interruptions, les dépendances et les arbitrages nécessaires. Demandez ce qui doit être conservé, reporté ou supprimé. Évitez de réduire le sujet à la productivité individuelle : la surcharge peut venir d’objectifs contradictoires, de processus inefficaces ou d’un manque de ressources.

Quelle différence existe-t-il entre un baromètre RPS et un audit RPS ?

Le baromètre mesure régulièrement la perception des salariés grâce à un questionnaire et à des indicateurs. L’audit RPS explore plus en profondeur les causes au moyen d’entretiens, d’une analyse de l’organisation et de l’observation du travail. Les deux approches sont complémentaires.

Que faire lorsqu’un collaborateur semble en situation d’épuisement ?

Écoutez-le sans minimiser ses propos, examinez les possibilités d’allègement et contactez les interlocuteurs appropriés : RH, service de prévention et de santé au travail ou direction. Le manager ne pose pas de diagnostic médical et ne doit pas gérer seul une situation d’urgence.

Comment former les managers à la prévention des RPS ?

Commencez par une formation RPS managers centrée sur les situations concrètes de votre organisation. Ajoutez des mises en pratique, des retours d’expérience, des ateliers et, si nécessaire, un coaching managérial. Un suivi dans le temps est indispensable pour ancrer les nouvelles pratiques.

Par où commencer lorsque les managers sont déjà débordés ?

Choisissez trois actions maximum : clarifier les priorités, instaurer un entretien individuel régulier et traiter un irritant organisationnel majeur. Un diagnostic QVCT ou un baromètre court pourra ensuite objectiver les priorités et aider à construire un plan d’action réaliste.

Conclusion

Le rôle du manager dans la prévention des risques psychosociaux consiste à agir sur le travail avant que la souffrance ne s’installe : clarifier les attentes, arbitrer la charge, écouter les signaux faibles, traiter les tensions et donner une suite aux alertes. Cette action quotidienne doit être soutenue par une organisation cohérente, des moyens suffisants, un dialogue social réel et une démarche QVCT structurée.

Pour être efficace, la prévention ne peut pas reposer sur la seule bonne volonté des managers. Elle doit leur fournir un cadre, des compétences, des espaces de régulation et des relais. Le diagnostic, le conseil, la formation, le coaching et le suivi d’un plan d’action permettent de passer d’une réaction ponctuelle à une véritable stratégie de prévention des risques psychosociaux.

Relyance, cabinet conseil QVCT et cabinet conseil RPS QVCT dans le Grand Est, accompagne les DRH, dirigeants, responsables formation et managers à Strasbourg et partout en France. Nous intervenons sur le diagnostic RPS, l’audit des conditions de travail, le baromètre QVCT, le conseil organisation du travail, la formation, le coaching managérial QVCT et la co-construction d’un plan de prévention RPS.

Vous souhaitez prévenir les risques psychosociaux en entreprise, améliorer la qualité de vie et des conditions de travail ou accompagner les managers et les équipes ? Contactez Relyance pour échanger sur votre situation et définir un accompagnement QVCT adapté, du diagnostic au déploiement.