Les 5 types de valeurs en entreprise et comment les identifier

Introduction

Pour identifier les vraies valeurs d’une entreprise, observez d’abord ses décisions, ses arbitrages et ses pratiques managériales avant de relire sa charte. Les mots affichés sur un site internet ou dans une salle de réunion ne suffisent pas à décrire la culture d’une organisation. Les valeurs se révèlent surtout lorsque les ressources sont limitées, qu’un délai est difficile à tenir ou qu’un désaccord oppose plusieurs équipes.

Les valeurs d’entreprise influencent la manière de travailler, de décider, de recruter, d’évaluer la performance et de gérer les tensions. Lorsqu’elles sont cohérentes avec le travail réel, elles renforcent la confiance, l’engagement des collaborateurs et la qualité des relations. À l’inverse, un écart entre les valeurs annoncées et les pratiques quotidiennes peut nourrir la défiance, la démotivation, les conflits et les risques psychosociaux.

Il n’existe pas de classification universelle. Toutefois, cinq grandes familles permettent d’analyser la plupart des organisations : les valeurs de performance, les valeurs relationnelles, les valeurs d’apprentissage et d’innovation, les valeurs éthiques et sociétales, puis les valeurs liées au bien-être, à la santé et à la qualité de vie et des conditions de travail. L’enjeu n’est pas de choisir les mots les plus séduisants, mais de déterminer ceux qui orientent réellement les comportements et les décisions.

Les 5 grands types de valeurs dans une entreprise

1. Les valeurs de performance et d’exigence

Cette famille regroupe l’excellence, la qualité, la rigueur, l’efficacité, la responsabilité, la satisfaction client et l’orientation résultats. Elle est particulièrement visible dans les entreprises qui pilotent leur activité à l’aide d’objectifs, d’indicateurs, de procédures et de revues de performance.

Ces valeurs deviennent positives lorsque les objectifs sont compréhensibles, les priorités hiérarchisées et les moyens adaptés. Elles peuvent alors soutenir la qualité du service, la fiabilité des engagements et l’amélioration continue. Par exemple, une équipe qui dispose d’un délai réaliste, d’outils adaptés et d’un pouvoir d’arbitrage peut rechercher la performance sans dégrader ses conditions de travail.

Le risque apparaît lorsque la performance devient la seule valeur reconnue. Des objectifs contradictoires, une disponibilité permanente ou un contrôle excessif peuvent provoquer une surcharge, du court-termisme et de l’usure professionnelle. Pour identifier cette famille de valeurs, examinez les indicateurs suivis par la direction, les critères de promotion, les décisions budgétaires et les réactions face à la non-qualité.

Une organisation qui affirme valoriser la qualité mais récompense uniquement la rapidité envoie un message contradictoire. De même, une entreprise qui défend l’équilibre des temps de vie tout en valorisant les réponses tardives montre que ses pratiques ne sont pas alignées avec son discours.

2. Les valeurs relationnelles et collaboratives

Le respect, la confiance, l’écoute, l’entraide, l’équité, la transparence, la diversité et la coopération relèvent des valeurs relationnelles. Elles structurent la qualité des relations au travail et déterminent la capacité des équipes à partager l’information, à résoudre les désaccords et à coopérer entre services.

Ces valeurs se vérifient dans des comportements très concrets : un manager donne-t-il un feedback utile ? Les collaborateurs peuvent-ils signaler une difficulté sans craindre d’être sanctionnés ? Les décisions sont-elles expliquées ? Les désaccords sont-ils traités sur le fond ou transformés en conflits de personnes ?

La coopération ne signifie pas l’absence de tensions. Une organisation saine permet de débattre des idées, de reconnaître les erreurs et de formuler un désaccord sans attaque personnelle. Une formation à la communication constructive, à l’écoute active ou à la gestion des tensions et conflits peut contribuer à traduire ces valeurs dans les pratiques quotidiennes.

Pour mesurer leur présence, un audit climat social, un baromètre climat social ou des entretiens collectifs peuvent évaluer la confiance envers le management, le sentiment d’équité, la qualité de la coopération et la circulation de l’information. Cet accompagnement du climat social doit toutefois déboucher sur des actions visibles : clarification des rôles, amélioration des réunions, régulation des tensions ou évolution des pratiques managériales.

3. Les valeurs d’apprentissage et d’innovation

La curiosité, l’expérimentation, le droit à l’erreur, la transmission, l’adaptation et l’amélioration continue caractérisent cette troisième famille. Elles sont importantes dans les organisations confrontées à une transformation numérique, à une évolution réglementaire, à une réorganisation interne ou à de nouvelles attentes des clients et des usagers.

Une entreprise qui valorise réellement l’apprentissage prévoit du temps pour la formation, organise des retours d’expérience et facilite le partage des connaissances. Elle cherche à comprendre les causes d’une erreur avant de désigner un responsable, tout en maintenant les exigences de qualité et de sécurité.

Pour identifier ces valeurs, analysez le budget de formation, l’accès à la mobilité interne, l’existence de communautés de pratique et la place accordée aux propositions d’amélioration. Demandez également aux équipes si elles ont le droit d’expérimenter et si les échecs sont utilisés pour progresser.

L’innovation ne doit cependant pas devenir une succession de projets non finalisés. Une conduite du changement en entreprise est nécessaire pour donner du sens, définir les étapes et accompagner les collaborateurs. Sans priorisation ni accompagnement de la transformation organisationnelle, l’innovation peut provoquer une fatigue du changement et une perte de repères.

4. Les valeurs éthiques et sociétales

L’intégrité, la responsabilité, l’inclusion, la sobriété, la conformité, les achats responsables, l’égalité et l’ancrage territorial appartiennent aux valeurs éthiques et sociétales. Elles donnent une direction à la stratégie RSE et permettent d’intégrer les impacts sociaux, environnementaux et économiques dans les décisions.

Le référentiel ISO 26000 fournit un cadre utile pour structurer cette réflexion autour de la gouvernance, des droits humains, des relations et conditions de travail, de l’environnement, de la loyauté des pratiques, des consommateurs et du développement local. Un conseil RSE ISO 26000 peut aider une organisation à construire une démarche RSE à impact, à aligner ses valeurs avec ses pratiques et à préparer une démarche de labellisation, comme le label RSE LUCIE.

Une valeur éthique n’est crédible que si elle influence les choix d’investissement, les achats, la sélection des fournisseurs, les pratiques RH et les projets stratégiques. Par exemple, une entreprise qui place la sobriété au cœur de sa stratégie doit intégrer des critères environnementaux dans ses achats et ses déplacements. Elle doit aussi évaluer les effets de ses décisions sur la charge de travail, les compétences nécessaires et les conditions d’exercice de l’activité.

La stratégie RSE et la QVCT peuvent ainsi se renforcer mutuellement. Les projets RSE QVCT peuvent associer les collaborateurs, améliorer l’organisation du travail et soutenir l’engagement sans réduire la RSE à une opération de communication.

5. Les valeurs de bien-être, de QVCT et de sécurité psychologique

Cette dernière famille rassemble la santé, la sécurité, l’équilibre, la reconnaissance, l’autonomie, le droit à la déconnexion et la possibilité de parler des difficultés sans crainte de représailles. Elle est directement liée à la démarche QVCT entreprise et à la prévention des risques psychosociaux.

Ces valeurs sont incarnées lorsque les managers régulent la charge, arbitrent les priorités, donnent de la visibilité et traitent les signaux faibles. Elles supposent aussi une organisation permettant de réaliser un travail de qualité, avec des rôles, des responsabilités, des moyens et des interfaces suffisamment clairs.

Un diagnostic QVCT, un audit des conditions de travail, un audit RPS, un baromètre QVCT ou des groupes de travail sur le climat social peuvent évaluer le niveau d’incarnation de ces valeurs. La bienveillance ne consiste pas à supprimer l’exigence. Elle consiste à créer les conditions d’une exigence soutenable, qui protège la santé et respecte le travail réel.

Comment identifier les valeurs réellement vécues ?

La méthode la plus fiable consiste à comparer trois niveaux : les valeurs déclarées, les valeurs déployées et les valeurs démontrées.

• Les valeurs déclarées apparaissent dans la raison d’être, la charte éthique, le site internet, les supports RH ou les discours de la direction.
• Les valeurs déployées sont traduites dans les processus, les formations, les indicateurs, les rituels et les référentiels managériaux.
• Les valeurs démontrées se voient dans les comportements et les arbitrages, notamment lorsque les contraintes sont fortes.

Une entreprise peut afficher la coopération tout en récompensant uniquement la performance individuelle. Elle peut promouvoir la QVCT tout en maintenant une charge de travail chronique et des délais intenables. Elle peut enfin parler d’écoute tout en laissant sans réponse les alertes remontées par les équipes. Ces écarts créent des valeurs de façade et fragilisent la confiance.

Une démarche d’identification peut suivre six étapes :

1. Analyser les documents existants : projet d’entreprise, charte, référentiel managérial, accords sociaux, stratégie RSE, supports d’intégration et critères d’évaluation.
2. Observer les décisions importantes : promotions, réorganisations, investissements, gestion des crises, arbitrages budgétaires et projets abandonnés.
3. Écouter les équipes : entretiens individuels, groupes de parole, questionnaire RPS QVCT en ligne et analyse des verbatims.
4. Mesurer les conditions de travail : audit organisation du travail, diagnostic risques psychosociaux, audit climat social, baromètre RPS ou baromètre organisation du travail.
5. Co-construire une lecture partagée : ateliers QVCT, ateliers d’intelligence collective et groupes de travail réunissant direction, managers et collaborateurs.
6. Définir des comportements observables : pour chaque valeur, préciser ce qui doit être fait, ce qui doit être évité et comment les progrès seront suivis.

Il est généralement préférable de retenir cinq à sept valeurs. Au-delà, les messages deviennent difficiles à mémoriser et les arbitrages perdent en lisibilité. Chaque valeur doit répondre à trois questions : que signifie-t-elle dans notre organisation ? Quels comportements prouvent qu’elle existe ? Que faisons-nous lorsqu’elle entre en tension avec une autre valeur ?

Faire vivre les valeurs par le management, la QVCT et la RSE

Une valeur ne transforme pas une organisation tant qu’elle n’est pas intégrée aux pratiques quotidiennes. Le management constitue le premier levier. Les managers doivent savoir clarifier les priorités, donner du feedback, écouter, gérer les tensions et accompagner les transitions organisationnelles. Une formation management, une formation posture managériale ou une formation management d’équipe peut renforcer ces compétences.

Le coaching managérial QVCT est particulièrement pertinent lorsqu’un manager accompagne une équipe en difficulté, une réorganisation interne ou une période d’incertitude. Un coaching ponctuel manager peut aider à résoudre une situation précise. Un coaching de manager individuel plus approfondi permet de consolider la posture managériale, le leadership et la confiance. Cet accompagnement managérial sur mesure peut aussi prendre la forme d’une séance de coaching manager à distance ou d’un appui managérial dans la durée.

Le deuxième levier concerne l’organisation du travail. Si l’entreprise affirme valoriser la coopération, elle doit clarifier les rôles, les responsabilités, les interfaces et les circuits de décision. Un audit organisation du travail peut révéler les doublons, les goulots d’étranglement et les contradictions entre objectifs. Des actions sur la gestion du temps, la charge de travail, les priorités et la déconnexion numérique rendent ensuite les valeurs plus concrètes.

Le troisième levier est la prévention des RPS. L’employeur doit respecter ses obligations légales en matière de santé et de sécurité, évaluer les risques psychosociaux au travail, les intégrer au DUERP et mettre en œuvre un plan de prévention RPS adapté. Une stratégie de prévention des risques psychosociaux combine généralement des mesures organisationnelles, une formation prévention RPS, la sensibilisation des managers et des dispositifs d’écoute et d’alerte. Une formation violences sexistes et sexuelles, une formation harcèlement au travail ou une formation élus CSE RPS QVCT peut également compléter le dispositif selon les besoins.

Enfin, les valeurs doivent être reliées à la stratégie RSE et à la culture d’entreprise. Définir les valeurs d’entreprise, aligner les valeurs, le management et les pratiques, puis travailler l’identité et l’image employeur permet de renforcer l’engagement des collaborateurs et la fidélisation. Pour approfondir ce sujet, consultez les 3 piliers de la RSE au service de la performance collective ainsi que les 4 piliers d’une stratégie RSE performante et durable.

Mesurer l’incarnation des valeurs et piloter les actions

Les valeurs doivent être suivies par un nombre limité d’indicateurs qualitatifs et quantitatifs. Un tableau de bord peut associer :

• un baromètre QVCT, un baromètre RPS et une mesure du climat social en entreprise ;
• l’absentéisme, le turnover, les mobilités internes et les alertes RPS ;
• la perception de la charge, de l’autonomie, de la reconnaissance et de la coopération ;
• le taux de réalisation du plan d’action QVCT ;
• la qualité des entretiens, des feedbacks et des réunions d’équipe ;
• des indicateurs de performance comme les délais, la qualité client ou la non-qualité ;
• des indicateurs RSE liés à l’égalité, aux achats responsables ou à l’empreinte environnementale.

L’objectif n’est pas de créer un reporting supplémentaire, mais de vérifier si les décisions et les résultats restent cohérents avec les valeurs choisies. Une revue trimestrielle peut suffire pour analyser les écarts, décider des corrections et communiquer les avancées.

Un plan d’action QVCT sur 90 jours constitue un format efficace pour démarrer. Il peut prévoir une clarification des priorités, un rituel de régulation de la charge, une formation des managers, un atelier de coopération et une mesure de suivi. Chaque action doit être associée à un responsable, une échéance, un indicateur et un espace de retour d’expérience.

Relyance accompagne les entreprises et les administrations depuis l’audit QVCT ou le diagnostic RPS QVCT jusqu’au conseil, à la formation, au coaching et à l’accompagnement du changement. Selon les besoins, l’intervention peut prendre la forme d’une mise à disposition de consultant QVCT, d’un consultant RPS à temps partagé, d’un consultant RSE en régie ou d’un consultant en organisation du travail intégré aux équipes.

Que vous recherchiez un cabinet conseil QVCT à Strasbourg, un cabinet conseil QVCT Grand Est, un cabinet conseil RPS QVCT ou un cabinet conseil relations au travail intervenant au niveau national, vérifiez la capacité du partenaire à relier culture, management, organisation et travail réel. Pour une formation QVCT ou une formation risques psychosociaux, contrôlez également les conditions de qualité et, lorsque le financement l’exige, la certification Qualiopi de l’organisme de formation.

FAQ — Valeurs d’entreprise, QVCT et management

Pourquoi limiter le nombre de valeurs à cinq ou sept ?

Un nombre limité facilite la mémorisation, l’arbitrage et le passage à l’action. Chaque valeur peut être associée à des comportements observables, à des rituels et à des indicateurs. Une liste trop longue devient difficile à utiliser lorsque les valeurs entrent en tension.

Comment savoir si une valeur est réellement vécue ?

Comparez les valeurs affichées avec les décisions prises, les critères d’évaluation, les comportements managériaux et le ressenti des équipes. Un diagnostic QVCT, un baromètre RPS, un audit climat social, des entretiens et l’analyse des arbitrages permettent de repérer les écarts entre le discours et la réalité.

Quel lien existe-t-il entre les valeurs et les risques psychosociaux ?

Les valeurs influencent la charge, l’autonomie, la reconnaissance, les relations et le sens du travail. Lorsque l’organisation valorise une performance impossible ou tolère des comportements contraires au respect, elle peut renforcer les RPS. Prévenir les risques psychosociaux en entreprise suppose donc aussi d’aligner les pratiques avec les valeurs annoncées.

Faut-il intégrer les valeurs dans l’évaluation des managers ?

Oui, à condition de les traduire en comportements précis : qualité du feedback, gestion des priorités, coopération, soutien aux équipes et traitement des alertes. Il est préférable de croiser plusieurs sources d’observation et d’éviter les critères uniquement déclaratifs.

Quel rôle joue la RSE dans la définition des valeurs ?

La RSE aide à prendre en compte les conséquences des décisions sur les collaborateurs, les clients, les fournisseurs, le territoire et l’environnement. Avec un cadre comme l’ISO 26000, elle complète la réflexion sur l’éthique, la gouvernance, les conditions de travail et les projets à impact.

Une formation QVCT suffit-elle à faire évoluer les valeurs ?

Non. Une formation QVCT ou une formation prévention RPS peut développer les compétences et ouvrir une réflexion, mais elle doit être complétée par des actions sur l’organisation, le management et les processus. Les ateliers, les groupes de travail et le coaching permettent de transformer les apprentissages en pratiques durables.

Conclusion

Les cinq grands types de valeurs — performance, relations, apprentissage et innovation, éthique et responsabilité sociétale, bien-être et QVCT — offrent une grille de lecture utile pour comprendre la culture d’une entreprise. Leur intérêt ne réside toutefois pas dans les mots choisis, mais dans leur capacité à guider les décisions, les comportements et l’organisation du travail.

Pour passer des valeurs affichées aux valeurs vécues, commencez par un diagnostic honnête : analyse des arbitrages, écoute des équipes, baromètre QVCT ou RPS, audit du climat social et observation des pratiques managériales. Traduisez ensuite cinq à sept valeurs en comportements concrets, puis inscrivez-les dans un plan d’action QVCT, une stratégie de prévention des RPS, les formations et les rituels de management.

Relyance aide les entreprises et les administrations à clarifier leur culture, accompagner les managers et les équipes, améliorer les relations au travail et piloter les transformations avec pragmatisme. Contactez le cabinet conseil QVCT Relyance pour identifier vos valeurs réelles et construire une démarche adaptée à vos enjeux de management, de climat social, de QVCT et de performance durable.