Les 5 types de valeurs en entreprise et leur identification

Introduction

Pour identifier les vraies valeurs d’une entreprise, ne commencez pas par sa charte : observez ses décisions, ses arbitrages, ses pratiques managériales et ce qui est réellement récompensé. Les valeurs d’entreprise ne sont pas de simples mots affichés sur un site ou dans une salle de réunion. Elles influencent la culture d’entreprise, l’organisation du travail, les relations entre collègues et la manière dont les équipes prennent des décisions.

Lorsqu’elles sont cohérentes avec les pratiques quotidiennes, elles renforcent l’engagement des collaborateurs, la confiance et la performance collective. À l’inverse, un écart entre les valeurs annoncées et le travail réel peut provoquer de la défiance, des tensions, de la démotivation et des risques psychosociaux. Cette cohérence constitue donc un sujet central pour la qualité de vie et des conditions de travail.

Il n’existe pas de liste universelle de valeurs. Toutefois, cinq grandes familles se retrouvent fréquemment dans les organisations : les valeurs de performance, les valeurs relationnelles, les valeurs d’apprentissage et d’innovation, les valeurs éthiques et sociétales, puis les valeurs liées au bien-être, à la santé et à la sécurité psychologique.

Les cinq grands types de valeurs dans une entreprise

1. Les valeurs de performance et d’exigence

Cette première famille regroupe l’excellence, la qualité, la rigueur, la responsabilité, l’efficacité, la satisfaction client et l’orientation résultats. Elle est particulièrement visible dans les entreprises qui pilotent leur activité à l’aide d’objectifs, d’indicateurs et de processus formalisés.

Ces valeurs peuvent se traduire par des engagements tenus, des délais maîtrisés, une amélioration continue et une attention portée à la qualité du service rendu. Elles deviennent constructives lorsque les objectifs sont réalistes, les priorités explicites et les moyens adaptés.

Le risque apparaît lorsque la performance devient la seule référence. Une pression constante, des objectifs contradictoires ou un sur-contrôle peuvent alimenter le court-termisme, la surcharge et l’usure professionnelle. Pour identifier cette famille de valeurs, analysez les indicateurs suivis en comité de direction, les critères d’évaluation, les décisions budgétaires et les arbitrages réalisés en période de tension.

Une organisation qui affirme valoriser la qualité mais récompense uniquement la rapidité envoie un message contradictoire. De même, une entreprise qui prétend soutenir l’équilibre des temps de vie tout en valorisant les réponses tardives et la disponibilité permanente doit interroger ses pratiques.

2. Les valeurs relationnelles et de collaboration

Le respect, la confiance, l’écoute, l’entraide, l’équité, la transparence, la diversité et la coopération appartiennent à cette deuxième catégorie. Elles déterminent largement la qualité des relations au travail et la capacité des équipes à partager l’information, à résoudre les désaccords et à travailler entre services.

Ces valeurs sont visibles dans les comportements quotidiens : feedbacks réguliers, communication constructive, reconnaissance du travail accompli, possibilité de signaler une difficulté et participation aux décisions qui concernent le travail. Elles se manifestent aussi dans la façon dont les managers accompagnent leurs équipes et traitent les tensions.

Pour les identifier, observez les réunions, les circuits de décision et les pratiques de coopération. Un audit climat social, un baromètre climat social ou des entretiens collectifs peuvent mesurer le sentiment de justice, la confiance envers le management, la qualité de la coopération et la capacité à gérer les conflits.

La collaboration ne signifie pas l’absence de désaccord. Une organisation saine permet de débattre des idées sans dégrader les relations entre les personnes. La valeur de respect doit donc être traduite en comportements concrets : écouter avant de répondre, formuler un désaccord sans attaque personnelle, donner une information utile et traiter les problèmes au plus près du terrain.

3. Les valeurs d’apprentissage et d’innovation

La curiosité, l’expérimentation, le droit à l’erreur, l’amélioration continue, la transmission et l’adaptation caractérisent cette troisième famille. Ces valeurs sont essentielles dans les environnements confrontés à de nouveaux outils, à des évolutions réglementaires, à une transformation organisationnelle ou à de nouvelles attentes des clients et des usagers.

Une entreprise qui valorise l’apprentissage prévoit du temps pour la formation, organise des retours d’expérience et facilite le partage des connaissances. Elle cherche à comprendre les causes d’une erreur plutôt qu’à désigner immédiatement un responsable, sans pour autant négliger les exigences de qualité et de sécurité.

Pour savoir si cette valeur est réellement présente, examinez le budget de formation, le temps consacré au développement des compétences, la mobilité interne, les communautés de pratique et la manière dont les échecs sont analysés. Demandez également aux équipes si elles disposent d’un espace pour proposer des améliorations.

L’innovation ne doit toutefois pas devenir une succession de projets non finalisés. Une conduite du changement en entreprise est nécessaire pour donner du sens, clarifier les étapes et accompagner les collaborateurs. Sans priorisation, l’innovation peut produire une fatigue du changement et une perte de repères.

4. Les valeurs éthiques et sociétales

L’intégrité, la responsabilité, l’inclusion, la sobriété, la conformité, les achats responsables et l’ancrage territorial relèvent des valeurs éthiques et sociétales. Elles donnent une direction à la stratégie RSE et permettent d’intégrer les impacts sociaux, environnementaux et économiques dans les décisions.

Le référentiel ISO 26000 offre un cadre utile pour structurer cette réflexion autour de la gouvernance, des droits humains, des relations et conditions de travail, de l’environnement, de la loyauté des pratiques, des consommateurs et du développement local. Une valeur éthique n’est crédible que si elle influence effectivement les investissements, le choix des fournisseurs, les pratiques RH et les projets stratégiques.

Par exemple, une entreprise qui affirme placer la sobriété au cœur de sa stratégie doit intégrer des critères environnementaux dans ses achats et ses déplacements. Elle doit aussi examiner les conséquences de ses décisions sur la charge de travail, les compétences nécessaires et les conditions d’exercice de l’activité.

Un conseil RSE ISO 26000 peut aider à construire une démarche RSE à impact, cohérente avec la QVCT. Il peut également accompagner la définition des valeurs d’entreprise, l’alignement entre valeurs, management et pratiques, ou encore la préparation d’un label RSE comme le label LUCIE.

5. Les valeurs de bien-être, de QVCT et de sécurité psychologique

Cette dernière famille rassemble l’équilibre, la reconnaissance, la santé, la sécurité, le droit à la déconnexion, l’autonomie et la possibilité de parler des difficultés sans crainte de représailles. Elle est directement liée à la démarche QVCT entreprise et à la prévention des risques psychosociaux.

Ces valeurs sont visibles lorsque les managers régulent la charge, arbitrent les priorités, donnent de la visibilité et traitent rapidement les signaux faibles. Elles supposent également une organisation qui permette de réaliser un travail de qualité, avec des rôles, des ressources et des interfaces suffisamment clairs.

Un baromètre QVCT, un diagnostic RPS en entreprise, un audit des conditions de travail ou des groupes de travail sur le climat social permettent d’évaluer le niveau d’incarnation de ces valeurs. La bienveillance ne consiste pas à supprimer l’exigence : elle consiste à créer les conditions d’une exigence soutenable, respectueuse de la santé et du travail réel.

Comment identifier les valeurs réellement vécues ?

La méthode la plus fiable consiste à comparer trois niveaux : les valeurs déclarées, les valeurs déployées et les valeurs démontrées.

• Les valeurs déclarées apparaissent dans la raison d’être, la charte éthique, le site internet, les supports RH ou les discours de la direction.
• Les valeurs déployées sont traduites dans les processus, les formations, les indicateurs, les rituels et les décisions managériales.
• Les valeurs démontrées se voient dans les comportements et les arbitrages, notamment lorsque les contraintes sont fortes.

Une entreprise peut afficher la coopération tout en récompensant uniquement la performance individuelle. Elle peut promouvoir la QVCT tout en maintenant une charge de travail chronique et des délais intenables. Elle peut enfin parler d’écoute tout en ignorant les alertes remontées par les équipes. Ces écarts sont souvent à l’origine d’un sentiment de valeurs de façade.

Pour objectiver la situation, une démarche en six étapes est particulièrement utile :

1. Analyser les documents existants : projet d’entreprise, charte, référentiel managérial, accords sociaux, stratégie RSE et supports d’intégration.
2. Observer les décisions clés : projets privilégiés, critères d’arbitrage budgétaire, promotions, réorganisations et gestion des situations de crise.
3. Écouter les équipes : entretiens individuels, questionnaire RPS QVCT en ligne, groupes de parole et analyse des verbatims.
4. Mesurer les conditions de travail : diagnostic QVCT, audit RPS, audit organisation du travail, baromètre RPS ou baromètre climat social.
5. Co-construire les valeurs utiles : ateliers QVCT, ateliers d’intelligence collective et groupes de travail associant direction, managers et collaborateurs.
6. Définir des comportements observables : pour chaque valeur, préciser ce qui doit être fait, ce qui doit être évité et comment les progrès seront suivis.

Il est généralement préférable de retenir cinq à sept valeurs. Au-delà, les messages deviennent difficiles à mémoriser et les arbitrages perdent en lisibilité. Chaque valeur doit répondre à trois questions : que signifie-t-elle dans notre organisation ? Quels comportements prouvent qu’elle existe ? Que faisons-nous lorsqu’elle entre en tension avec une autre valeur ?

Faire vivre les valeurs grâce au management, à la QVCT et à la RSE

Une valeur ne transforme pas une organisation tant qu’elle n’est pas intégrée aux pratiques quotidiennes. Le premier levier est le management. Les managers doivent savoir donner du feedback, écouter, clarifier les priorités, gérer les tensions et accompagner les transformations. Une formation management, une formation posture managériale ou une formation gestion des tensions et conflits peut renforcer ces compétences.

Le coaching managérial QVCT est particulièrement pertinent lorsqu’un manager accompagne une équipe en difficulté, une réorganisation interne ou une période d’incertitude. Un coaching ponctuel manager peut aider à résoudre une situation précise, tandis qu’un coaching de manager individuel de fond permet de consolider la posture managériale, le leadership et la confiance. Cet appui managérial peut aussi prendre la forme d’une séance de coaching manager à distance.

Le deuxième levier concerne l’organisation du travail. Si l’entreprise affirme valoriser la coopération, elle doit clarifier les rôles, les responsabilités, les interfaces et les circuits de décision. Un audit organisation du travail peut révéler les doublons, les goulots d’étranglement et les contradictions entre objectifs. Des actions sur la gestion du temps, la charge de travail, les priorités et la déconnexion numérique rendent ensuite les valeurs plus concrètes.

Le troisième levier est la prévention des RPS. L’employeur doit respecter ses obligations légales en matière de santé et de sécurité, évaluer les risques psychosociaux au travail, les intégrer au DUERP et mettre en œuvre un plan de prévention adapté. Une stratégie de prévention risques psychosociaux combine généralement des mesures organisationnelles, une formation prévention RPS, la sensibilisation des managers et des dispositifs d’écoute et d’alerte.

Enfin, les valeurs peuvent être reliées à la stratégie RSE. Une organisation peut intégrer des critères QVCT dans ses projets RSE, associer les collaborateurs au pilotage de projets stratégiques RSE et mesurer les effets de ses décisions sur les parties prenantes. Pour approfondir ce sujet, consultez les 3 piliers de la RSE au service de la performance collective ainsi que les 4 piliers d’une stratégie RSE performante et durable.

Mesurer l’incarnation des valeurs et piloter les actions

Les valeurs doivent être suivies par un nombre limité d’indicateurs, à la fois qualitatifs et quantitatifs. Un tableau de bord peut associer :

• le baromètre QVCT, le baromètre RPS et la mesure du climat social en entreprise ;
• l’absentéisme, le turnover, les mobilités internes et les alertes RPS ;
• la perception de la charge, de l’autonomie, de la reconnaissance et de la coopération ;
• le taux de réalisation des actions du plan d’action QVCT ;
• la qualité des entretiens, des feedbacks et des réunions d’équipe ;
• des indicateurs de performance comme la qualité client, les délais ou la non-qualité ;
• les indicateurs RSE liés à l’égalité, aux achats responsables ou à l’empreinte environnementale.

L’objectif n’est pas de créer un reporting supplémentaire, mais de vérifier si les décisions et les résultats restent cohérents avec les valeurs choisies. Une revue trimestrielle peut suffire pour analyser les écarts, décider des corrections et communiquer les avancées.

Un plan d’action QVCT sur 90 ou 100 jours constitue un bon format de démarrage. Il peut comprendre une clarification des priorités, un rituel de régulation de la charge, une formation des managers, un atelier de coopération et une mesure de suivi. Pour éviter l’essoufflement, chaque action doit avoir un responsable, une échéance, un indicateur et un espace de retour d’expérience.

Relyance accompagne les entreprises et administrations dans cette démarche, depuis l’audit QVCT ou le diagnostic RPS QVCT jusqu’au conseil, à la formation, au coaching et à l’accompagnement du changement. Selon les besoins, un consultant QVCT, un consultant RPS à temps partagé, un consultant RSE en régie ou un spécialiste de l’organisation du travail peut être intégré au sein des équipes.

Pour une organisation qui recherche un cabinet conseil QVCT à Strasbourg, un cabinet conseil QVCT Grand Est, un cabinet conseil RPS QVCT ou un cabinet conseil relations au travail intervenant au niveau national, le choix du partenaire doit reposer sur sa capacité à relier culture, management, organisation et travail réel. Pour les actions de formation, vérifiez également que l’organisme de formation QVCT dispose de la certification Qualiopi lorsque celle-ci est requise par votre financement ou votre politique achats.

FAQ — Valeurs d’entreprise, QVCT et management

Pourquoi limiter le nombre de valeurs à cinq ou sept ?

Un nombre limité facilite la mémorisation, l’arbitrage et le passage à l’action. Chaque valeur peut être associée à des comportements observables, à des rituels et à des indicateurs. Une liste trop longue finit souvent par perdre sa portée opérationnelle.

Comment savoir si une valeur est vraiment vécue ?

Comparez les valeurs affichées avec les décisions prises, les critères d’évaluation, les comportements managériaux et le ressenti des équipes. Un baromètre RPS, un audit climat social, des entretiens et l’analyse des arbitrages permettent de repérer les écarts entre discours et réalité.

Quel lien existe-t-il entre valeurs et risques psychosociaux ?

Les valeurs influencent la charge, l’autonomie, la reconnaissance, les relations et le sens du travail. Lorsque l’organisation valorise une performance impossible ou tolère des comportements contraires au respect, elle peut renforcer les RPS. La prévention consiste donc aussi à aligner les pratiques avec les valeurs annoncées.

Faut-il intégrer les valeurs dans l’évaluation des managers ?

Oui, mais avec prudence. Les valeurs peuvent être intégrées à travers des comportements précis : qualité du feedback, gestion des priorités, coopération, soutien aux équipes et traitement des alertes. Il est préférable de croiser plusieurs sources d’observation et d’éviter les critères uniquement déclaratifs.

Quel rôle joue la RSE dans la définition des valeurs ?

La RSE aide à prendre en compte les conséquences des décisions sur les collaborateurs, les clients, les fournisseurs, le territoire et l’environnement. Avec un cadre comme l’ISO 26000, elle complète la réflexion sur l’éthique, la gouvernance, les conditions de travail et les projets à impact.

Une formation QVCT suffit-elle à faire évoluer les valeurs ?

Non. Une formation QVCT ou une formation risques psychosociaux peut développer les compétences et ouvrir une réflexion, mais elle doit être complétée par des actions sur l’organisation, le management et les processus. Les ateliers, les groupes de travail et le coaching permettent de transformer les apprentissages en pratiques durables.

Conclusion

Les cinq grands types de valeurs — performance, relations, apprentissage et innovation, éthique et sociétal, bien-être et QVCT — offrent une grille de lecture utile pour comprendre la culture d’une entreprise. Leur intérêt ne réside toutefois pas dans les mots choisis, mais dans leur capacité à guider les décisions, les comportements et l’organisation du travail.

Pour passer des valeurs affichées aux valeurs vécues, commencez par un diagnostic honnête : analyse des arbitrages, écoute des équipes, baromètre QVCT ou RPS, audit du climat social et observation des pratiques managériales. Traduisez ensuite cinq à sept valeurs en comportements concrets, puis inscrivez-les dans un plan d’action QVCT, la prévention des RPS, la formation et les rituels de management.

Relyance aide les entreprises et les administrations à clarifier leur culture, accompagner les managers et les équipes, améliorer les relations au travail et piloter les transformations avec pragmatisme. Contactez le cabinet conseil QVCT Relyance pour identifier vos valeurs réelles et construire une démarche adaptée à vos enjeux de management, de climat social, de QVCT et de performance durable.